探寻理想的混合型组织(下)

来自哈佛商学院和Echoning Green的研究员开展了第一个针对新生社会企业的大规模量化研究。这项研究旨在分析由非盈利和盈利混合而成的组织结构的兴起,以及这种将传统意义上单独分开的两种组织结构结合所遇到的挑战。


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挑战三:客户和受益人

传统企业认为客户就是客户,而传统非盈利的机构认为客户群就是受益人群。而混合组织结构打破了这种传统的客户-受益人二分法,它们提供的产品和服务被消费的时候会产生社会价值。在消费同时产生收入和社会价值的情况下,客户和受益者可能会变得难以区分。这种结合是强大的,部分因为它消解了使命和企业增长的紧张关系。当客户和受益者同体,专注于增长便不会分流受益者的资源。销售的增长和履行使命是分不开的,因而很多混合组织结构企业有这样的特征毫不为奇,譬如在发展中国家为社会底层的群体提供产品和服务的小额信贷机构和其它组织。

但是根据混合型企业的不同社会使命,有些企业家可能无法将创造商业利润和社会价值一步实现。挑战之一是很多受益人群可能缺少经济手段支付收到的产品或服务。就算那些服务可能会为他们带来经济收入,这种经济效益也需要一定时间去实现,有时可能需要等很久。比如,教育项目可能会增加孩子未来的收入,但企业无法现在收取这笔未来的财富。在这种情况下,顾客和受益人身份的合二为一会显得不切实际甚至不得人心。

而混合结构的企业解决这一社会问题的通常做法是将顾客和受益人区分开来。Mobile School是一家为街头流浪儿童提供教育资料的非营利性流动学校。简单的描述一下,其实就像带轮子的大纸箱子,里面有黑板和益智游戏。由于流动学校是为穷苦的儿童提供服务的,因而它不可能通过向它的受益人出售材料和设备维持日常开支。因而创始人Arnoud Raskin在比利时注册了一个以社会效益为目的的咨询公司Streetwize。Streetwize和流动学校是两个独立的个体,前者的营业收入被用来支持流动学校的非盈利活动。流动学校的董事会成员是Streetwize的股东。

虽然这样的结构是有效且可持续的,企业依然面临一些挑战。比如如何在客户和受益人之间寻找平衡。Raskin评论说,“当我们创建Streetwize的时候,我们已经预见到两个结构可能会分道扬镳。虽然两者是独立的个体并且从事不同的活动,我们需要做的是确保两者都专注于流动学校的宗旨。我认为自己的主要职责是确保公司不偏离其创立初衷。”

不过这种目标对象两分法不是混合结构企业唯一的选择。有些企业的客户和受益人是不同的人群,但是两者之间的活动结合地更紧密。比如Hot Bread Kitchen的受益者为顾客生产产品并卖给他们,同时自身得到职业训练。这种情况下,社会价值和销售额紧密联系在一起,但是不依附于产品和服务本身。一些对受益人和客户同时提供价值的产品和服务使设计更加综合的模型成为可能。事实上,对于一些混合结构组织,譬如商业小额信贷机构,服务的受益人也是该组织唯一的顾客。这种重叠使得机构企业能够专注于那些实现其社会以及经济目标的活动。但是正如所有的混合结构组织,这些机构同样面临使命偏离的危险,因为他们可能会将盈利活动置于社会效益之上。这种使命转移可能会让他们提高收费价格或是扩大其受众范围,进入更富有利润的市场。

挑战四:组织文化和人力资源

所有的混合结构组织都面临如何忠实企业宗旨的问题。在早期,企业家的热情和专注可以自然地传递给整个组织内部。但是当企业开始壮大,企业家对新员工的影响减小减弱。当直接影响减弱的时候,组织文化成为了传播价值和信念的主要渠道。混合结构企业面临着如何建立以社会效益和营利活动为双重目标的组织文化。

为了保证企业不偏离宗旨,同时能够独立维持其日常运作,创始人必须谨慎界定组织文化。首先,他们必须在社会效益和商业盈利之间寻找一个平衡点,并在此基础上开发企业文化。同样重要的是雇员的筛选、发展和管理,必须确保他们能够认同并且追求和组织文化相符的双重价值。

由于混合结构的组织并不多,因而成熟的符合条件的申请人很少。企业家的另一个选择是雇佣在社会领域或是商业领域有工作经验的人,或是两种都雇佣。如果从单一的领域选人,好处在于降低了管理上的成本,但同时也会使得企业的使命趋向于向一边滑,因为雇员比较倾向于遵循原来的工作方式和思维。不过,如果雇佣有不同领域工作经历的人会增加管理上的难度,但同时可以保证企业的社会和经济使命的平衡。

玻利维亚的小额信贷机构BancoSol是1992年第一家将贷款业务拆分并重塑成正规商业组织的机构。它从一家传统意义上的非营利组织转型成了混合结构组织。作为一家非盈利组织,BancoSol不能满足低收入企业家的贷款需求。新生的混合结构组织能够更好地完成这一使命,并且可以获得财务独立。BancoSol因而需要具备社会工作经验和投行经验的人。Francisco Otero, BancoSol的第一任CEO点评说,一个平衡的企业结构需要将社会工作者转变为银行家并将银行家转变为社会工作者。尽管如此,BancoSol的混合结构模式依然让这些有单一领域背景的人觉得不适应。来自不同工作背景的人常常意见相左,因而使得组织活动难以开展。

另一家比BancoSol晚三年成立的玻利维亚商业小额信贷机构Los Andes吸取前者的经验,在用人方面采取了截然不同的方式。他们专招没有工作经验的应届毕业生,并将他们培训成同事专注于社会和商业使命的小额信贷放贷员。这种做法的根据是:如果没有先入为主的观念,雇员们可以较快地接受混合型组织的使命。虽然这种方法在开始会降低企业的发展速度,但可持续性更强。BancoSol随后改变了之前的用人策略,向Los Andes看齐。

Los Andes采用的雇佣没有工作经验的人然后训练他们成为适应混合组织结构文化的人或许不太适合早期的企业,但我们的研究对象很多都采取这一做法。例如一家致力于将少数族裔供应商和企业家对接的法国企业也采取相似的策略。共同创始人Majid El Jarroudi说在混合结构组织中,没有很多职场经验的人能够较容易地接受组织文化以及工作使命,“他们可以有效地融合企业社会使命和商业使命。”

不管他们的招聘策略如何,混合结构的组织面临着如何设计其补偿机制和如何与政府沟通政策等问题。而如何让这些活动紧扣组织的初衷和使命是一项新挑战。以Los Andes为例,它制定了一个将放贷官员薪酬和其经手的投资组合的数量和质量挂钩的机制。这一做法是为了确保社会使命始终为Los Andes的首要任务。

混合结构的未来

自2007-08年度的经济危机以来,全球经济体系仍然脆弱。对经济改革呼声最高的是青年人。高失业率,债务膨胀和根深蒂固的社会不平等使得当代青年对现代资本主义失去信心,并且期待改革。混合结构不失为一条折衷的选择,将资本主义和人道主义理念相结合。

这项运动的本质是将原本分开的社会领域和商业活动融合并重新配置。我们希望最成功的模型可以被广泛复制。然而混合结构的企业并非推动这场运动的唯一因素,现有的营利和非营利组织也是这一走向的一部分。

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依照上图的坐标,我们可以看到商业组织和社会部门向混合结构转变的趋势。之前公司的企业社会责任(CSR)活动是纯慈善的,和商业活动完全分开。现在更多的企业将CSR变成社会使命和商业价值想结合的项目(见上图橙色箭头)。同样的,许多非营利组织继续寻求可以产生收入的模型,力争减小对捐赠的依赖,财务独立(见上图蓝色箭头)。

我们预计这个融合过程是缓慢渐进的,因为传统的组织结构已经在现有模型和股东网络里根深蒂固了,这一过程牵涉到重大的战略改革。完全的混合状态出现的前提条件是非营利机构,盈利机构以及混合组织结构的企业家们寻找到和他们同时创造社会和企业价值的目标相匹配的资源。混合组织需要外围法律环境,职业培训和投资融资的创新,以避免需要经常性地在社会和经济目标之间寻找平衡。在实践过程中,最主要的是如何建立评估和报告体系去衡量社会和商业价值。这一生态系统的建立不是一个人或是一个组织可以完成的,而是需要官员、政策制定者、社会效应投资者、教育工作者和消费者共同完成。

我们并不是说所有的非盈利组织都要追求利润。一些关键社会问题的解决方案是无法被商业化的。因而我们应该继续以捐赠和补贴的方式支持这样的非营利机构。我们也并不认为所有的商业机构都可以被混合化。但是对很多企业家来说,混合结构模式提供了一种将商业和社会价值相结合的选择。有一天我们也许会将混合经济体的发展看成是现行经济体制改革的前奏。混合组织结构勇敢地将人道主义和可持续发展因素注入了现代资本主义。但是正如很多彻底的社会革命,混合组织结构的发展需要强力的领导和坚韧的耐力。它的前景是光明的,但是我们需要付出大量的精力去实现。

原文链接:http://www.ssireview.org/articles/entry/in_search_of_the_hybrid_ideal